1. Durch die Finanzkrise zur Regulierung des Entlohnungssystems

Die Problematik der Entlöhnung im Bankensegment ist seit Ausbruch der Weltwirtschaftskrise aktueller als jemals zuvor. Zu gross scheint vor allem die Ungerechtigkeit von exorbitanten Bonuszahlungen zu sein. Durch finanzielle Unterstützung garantierte der Staat die Stabilität der Finanzinstitute, wie es die Vergangenheit zeigte. Und doch kann und will man weiterhin als Finanzinstitut nicht darauf verzichten, die Vergütung hochqualifizierter Führungskräfte in der Höhe anzusetzen, wie es der internationale Wettbewerb erlaubt, um die Konkurrenzfähigkeit zu gewährleisten. Nun sollen willkürliche oder marktbedingte Vergütungssysteme durch verbindliche Grundsätze in der Form verändert werden, so dass Unternehmen den nachhaltigen Geschäftserfolg in die Festlegung ihrer Lohnmodelle mit einbeziehen. Die Transparenz gegenüber allen Anspruchsgruppen soll somit gewährleistet sein.

 

 

Diese umstrittene Aufgabe übernimmt die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht (FINMA). Sie hat die entsprechenden Grundsätze zur Vergütungsregulierung aufgestellt, die ab dem 1. Januar 2011 von allen Finanzinstituten umgesetzt werden muss (Eidgenössische Finanzmarktaufsicht [FINMA], 2009b: 6). Was sind die Folgen dieser restriktiven Eingriffe in den Arbeitsmarkt hinsichtlich des internationalen Wettbewerbs der Banken? Ziehen ausländische Behörden mit ähnlichen Regulierungen mit oder wird der Finanzplatz Schweiz als Vorreiter von Lohneinschränkungen an Attraktivität verlieren? Oder lassen sich differenzierte Bestimmungen bereits in der Corporate Governance finden? Der vorliegenden Arbeit liegen die Beantwortung und Analyse dieser Fragestellungen vor.

Ziel ist es, Grundsätze bestehender Regelungen im In- und Ausland sowohl zu erläutern, wie auch deren Bewertung vorzunehmen. Unter Berücksichtigung verschiedener Quellen wie Fachzeitschriften, Bücher und digitaler Informationsmaterialien der FINMA, sollen die, durch den internationalen Vergleich entstehenden Folgen in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit des Schweizer Finanzplatzes, deutlich gemacht werden.

Zusätzlich ist das Ziel dieser Arbeit, auch die Adaption theoretischer Grundsätze mit der Realität der Geschäftswelt zu beurteilen: Wie erfolgreich werden Schweizer Finanzinstitute ihre Vergütungssysteme anpassen können?

Vorerst soll aber die FINMA definiert werden, bevor überleitend auf ihre Grundsätze und die Situation im Ausland eingegangen wird.

2. Die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA

 

Die FINMA ist für die Reform des Vergütungssystems sämtlicher Schweizer Finanzinstitute verantwortlich. Ihre regulierenden Massnahmen sind es, die per 1. Januar 2011 von sämtlichen Schweizer Finanzinstituten einzuhalten sind (FINMA, 2009b: 6). Hauptmerkmale sind unter anderem das Risk Management (FINMA, 2009b: 7), die Nachhaltigkeit des Geschäftserfolgs (FINMA, 2009b: 8f) und die Herstellung der Transparenz (FINMA, 2009b: 10) hinsichtlich Ausarbeitung eines Entlöhnungsmodells. Um nachvollziehen zu können, wieso die FINMA zu diesen Aufgaben verpflichtet ist, wird in den nächsten Abschnitten ihr Wesen näher erläutert.

In der Schweiz erwirtschaftet der Finanzsektor zwölf Prozent des BIP und zählt ungefähr 200‘000 Beschäftigte (FINMA, 2010a). Das Risiko des Finanzsektors besteht erstens in seiner Grösse und der Vernetzung zu weiteren Sektoren. Zweitens sind die zwei Grossbanken, UBS und CS, im Verhältnis zur Volkswirtschaft fast zu gross (FINMA, 2010a). Um die Risiken des Finanzsektors besser kontrollieren und regulieren zu können, wurde bereits 1998 eine Kommission gebildet, welche die Überprüfung und Neubildung der Finanzmarktregulierung zum Auftrag hatte (Schaerer, 2005: 10). In den darauf folgenden Jahren wurde das Konzept für eine integrierte Finanzmarktaufsicht erarbeitet mit dem Ziel, die drei noch selbstständigen Behörden Bundesamt für Privatversicherungen, Kontrollstelle für die Bekämpfung von Geldwäscherei und die Eidgenössischen Bankenkommission, in einer Finanzmarktaufsicht zusammenzufassen (Schaerer, 2005: 10). Daraus entstand die am 1. Januar 2009 gegründete Eidgenössische Finanzmarktaufsicht, genannt FINMA (FINMA, 2009c).

Der nachstehenden Abbildung ist die Aufteilung dieser Aufsichtsbehörde zu entnehmen, die sich in die vier Geschäftsbereiche Banken, Versicherungen, Märkte und strategische Grundlagen und zentrale Dienste gliedert (FINMA, 2010f).

 

 

Die FINMA ist eine unabhängige Organisation mit einer öffentlich-rechtlichen Rechtsform (FINMA, 2010c). Ihre Aufgaben beinhalten die Kontrolle zur Einhaltung von Gesetzen, Weisungen und Regeln, das Aussprechen von Sanktionen, Verhinderung von Geldwäscherei, das Abwickeln von Sanierungen und Konkursen, das Erarbeiten von Gesetzesanpassungen und das Erlassen von Verordnungen (FINMA, 2010e). Basierend auf den genannten Tätigkeitsbereichen publizierte die FINMA am 30. September 2009 folgende strategischen Ziele (FINMA, 2009c: 21):

 

--> Reduktion der Systemrisiken und Komplexität

--> Erhöhung des Kundenschutzes

--> Verbesserung der Regulierung

--> Eine effektive, effiziente und konsequente Finanzmarktaufsicht

--> Internationale Stabilität und enge Vernetzung der Märkte

--> Stärkung der Behörde FINMA

 

Um diese Ziele zu erreichen, wurden verschiedene Massnahmen getroffen. So trat am 1. Januar 2009, gleichzeitig mit der Gründung der FINMA, das neue Finanzmarktgesetz in Kraft, das noch von der EBK ausgearbeitet wurde (FINMA, 2010e). Dieses Gesetz hat zum Ziel, die Gläubiger, Investoren und Versicherten an den Schweizer Finanzmärkten besser zu schützen und den Finanzplatz Schweiz zu stärken (FINMA, 2010e).

Eine weitere wichtige Massnahme der FINMA war der Erlass der “Mindeststandards für Vergütungssysteme bei Finanzinstituten“, die seit dem 1. Januar 2010 gültig sind (FINMA, 2010c). Die Mindeststandards für Vergütungssysteme wurden erstellt, da in der Politik und Wirtschaft unter anderem die Entlöhnungsmodelle der Banken als eine der Hauptursachen der Finanzmarktkrise angesehen werden (FINMA, 2010c). Die Banken vergüteten ihren Mitarbeitenden je nach Unternehmensresultat neben dem fixen Lohnbestandteil, zusätzlich einen variablen, der je nach Geschäftsgang ein Mehrfaches der fixen Vergütung sein konnte (FINMA, 2010c). Basieren diese variablen Lohnbestandteile auf dem kurzfristigen Erfolg der Bank, kann dies die Entscheidungsfindung der Bankangestellten in ihrer Geschäftstätigkeit stark beeinflussen. Mit dem Ziel, viel Ertrag für die Bank zu generieren, werden zu hohe Risiken eingegangen, ohne deren Konsequenzen auf mehrere Jahre hinaus zu kennen (FINMA, 2010c).

Diese falschen Anreize führten dazu, dass vor Ausbruch der Immobilienkrise in den USA die Banken teilweise Geschäfte tätigten, deren Risiken falsch oder nicht eingeschätzt wurden. Das Ziel der „Mindeststandards der Vergütungssysteme bei Finanzinstituten“ ist es, einen langfristigen und stabilen Erfolg zu fördern, die kurzfristigen Anreize der variablen Lohnkomponenten zu minimieren und eine höhere Transparenz in den Vergütungsmodellen der Finanzinstitute zu erwirken (FINMA, 2010d).

 

 

2.1 Grundsätze zum Vergütungssystem

 

Die Veröffentlichung „Rundschreiben 10/1 Vergütungssysteme“ erläutert die zehn Grundsätze, welche ab dem 1. Januar 2010 gelten und der FINMA als Leitplanke zur Regulierung des Entlöhnungsmodells dienen sollen (FINMA, 2009c: 6). Diese Grundsätze basieren auf den vom Financial Stability Board (FSB) erstellten Vergütungsregulierungen (FINMA, 2009d: 6).

Der erste Grundsatz zieht den Verwaltungsrat (VR) hinsichtlich der Oberleitung, Aufsicht und Kontrolle der Vergütungspolitik zur Verantwortung (FINMA, 2009b: 6). Dabei überprüft der VR regelmässig das Vergütungsreglement, welches das Organ selbst anordnet (FINMA, 2009b: 6). Das Reglement erfasst alle Mitarbeiter eines Finanzinstituts und genügt den vorliegenden Grundsätzen und Bestimmungen (FINMA, 2009b: 6). Darüber hinaus, ist es auch der Verwaltungsrat, der einerseits die Grundentschädigung der Geschäftsleitung, sowie den gesamten Teil der variablen Vergütungen gewährt (FINMA, 2009b: 6). Im Falle, dass der Verwaltungsrat unübersichtlichen oder zu umfassenden Organisationsstrukturen gegenübersteht, kann er als Hilfestellung einen neutralen und fachkompetenten Entschädigungsausschuss einsetzen (FINMA, 2009b: 6).

Im zweiten Grundsatz sind Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit des gesamten Vergütungssystems zu gewährleisten (FINMA, 2009b: 6). Die verständliche Kommunikation gegenüber tangierten Anspruchsgruppen steht dabei im Vordergrund (FINMA, 2010b). Ohne den Erfolg einer Geschäftsperiode eines Finanzunternehmens zu beachten, muss das Vergütungssystem derart ausgearbeitet werden, dass leistungsabhängige Entschädigungen stets legitim sind (FINMA, 2009b: 6).

Weiter setzt die FINMA in einem nächsten Grundsatz die Objektivität hinsichtlich Ausarbeitung und Praktizierung des Vergütungssystems durch kompetente Human Ressources Manager und Risk Controller fest (FINMA, 2009b: 7).

Der Fokus des vierten Grundsatzes richtet sich auf die Definition des Risikos, welches von Instituten in der Ausführung ihrer betrieblichen Tätigkeit eingegangen wird (FINMA, 2009b: 7). Namentlich sind es hauptsächlich finanziell einflussreiche Gefahren wie die Markt-, Kredit- und Liquiditätsrisiken (FINMA, 2009b: 7). Auch rufschädigende Handlungen auf Geschäftsebene sollen vermieden werden (FINMA, 2009b: 7). Das Risk Management übernimmt dabei die Prüfung sämtlicher Risiken (FINMA, 2009b: 7).

Ein wichtiger Gesichtspunkt dieses Grundsatzes ist die Verhinderung sämtlicher unverhältnismässiger Anreize, welche durch zu hohe Vergütungen verstärkt zu Verstössen von Weisungen und reglementarischen Bestimmungen führen können (FINMA, 2009b: 7).

Ein Missverhältnis zwischen strategischen Zielsetzungen und Risikopotential muss vermieden werden (FINMA, 2009b: 7). Des Weiteren sind die verschiedenen Interessen der Stakeholder des Finanzinstituts gleich zu behandeln (FINMA, 2009b: 7).

Auf die variablen Vergütungen, auch Boni genannt, wird im fünften Grundsatz eingegangen (FINMA, 2009b: 8). Im Vordergrund stehen dabei die Kapitalkosten des Finanzinstituts, die unter Berücksichtigung der Geschäftsrisiken durch den nachhaltigen Erfolg gedeckt sein müssen (FINMA, 2009b: 8). Gemäss dieser Richtlinie bedingt ein negativer Geschäftsgang eine Herabsetzung, oder sogar einen gänzlichen Verzicht auf die Bonuszahlungen (FINMA, 2009b: 8).

Antritts- und Abgangsentschädigungen sind ausreichend zu begründen, nach Grundsatz sechs im Normalfall aber nicht vorgesehen (FINMA, 2009b: 8). Die verhältnismässige Höhe der Vergütung wird nach den Kriterien des fünften Grundsatzes sichergestellt (FINMA, 2009b: 8).

Eine weitere Restriktion des Grundsatzes besteht in der Verfügbarkeit von Teilen der Entschädigungen (FINMA, 2009b: 8f.). Dies gilt vorwiegend für risikobehaftete Funktionäre des Finanzinstituts (FINMA, 2009b: 8f.). Konkret kann die begünstigte Person erst nach einem gewissen Zeithorizont frei darüber verfügen (FINMA, 2009b: 8f.).

Für besonders einflussreiche Positionen gilt es eine Frist von minimal drei Jahren einzuhalten (FINMA, 2009b: 8f.). Dabei ist der aufgeschobene Teil einer wandelnden Wertentwicklung proportional zum Erfolg unterworfen (FINMA, 2010b). Analog zu den Bonuszahlungen sind auch aufgeschobene Vergütungen bei Geschäftsverlusten vollständig oder teilweise zu streichen (FINMA, 2009b: 8f.).

Ziel dieser Bestimmung ist es, die Nachhaltigkeit der Geschäftspraktiken zu fördern und die betreffenden Personen zu einem bewussten Risk Management zu bewegen (FINMA, 2009b: 8f.).

 

 

 

Grundsatz acht befasst sich mit der Entschädigung von Kontrollfunktionären (FINMA, 2009b: 9). Die Höhe der Vergütungen darf nicht in direkter Abhängigkeit vom Erfolg der von ihnen zu überprüfenden Geschäftseinheit bemessen werden (FINMA, 2009b: 9).

Damit wird der Verhinderung von Interessenkonflikten mit den Aufgaben dieser Einheiten und nicht zuletzt der Vermeidung von falschen Anreizen Rechnung getragen (FINMA, 2009b: 9).

Der Verwaltungsrat wird mit dem neunten Grundsatz wieder in die Pflicht genommen (FINMA, 2009b: 9). Dieser erstellt einen Vergütungsbericht, der als Bestandteil des Jahresberichts gilt (FINMA, 2009b: 9). Darin wird einerseits aufgeführt, wie hoch sämtliche bereits überwiesene Vergütungen sind, andererseits wie viel der aufgeschobene Teil beträgt (FINMA, 2009b: 10). Weiter muss die Gestaltung und Funktionsweise des Vergütungssystems transparent aufgeführt werden (FINMA, 2009b: 10).

Im zehnten und letzten Grundsatz des Rundschreibens steht, dass nicht-konforme Verhaltensweisen in Bezug auf die von der FINMA vorgesehene Umsetzung des Vergütungssystems geahndet werden (FINMA, 2009b: 10). Konsequenzen für die Finanzinstitute entfallen, wenn Abweichungen ihrerseits offengelegt und genügend begründet werden (FINMA, 2009b: 10).

 

 

2.2 Theorie und Praxis der Vergütungssystemreform

 

Die in den vorangehenden Abschnitten behandelten Grundsätze bezüglich Regulierung des Vergütungssystems sollen konzeptionell auf jedes Schweizer Finanzinstitut übertragen werden. Die Aufsichtsbehörde gibt zwar keine absoluten Obergrenzen oder Relationsgrössen in Bezug auf die Höhe der Bonuszahlungen vor, versucht jedoch an die Nachhaltigkeit der Vergütungssysteme zu appellieren. Inwiefern diese Grundsätze umsetzbar sind und wie Sanktionen durch Verstösse ausgestaltet werden sollen, wird die Zukunft zeigen.

Der fünfte Grundsatz wird durch jüngste Vergütungspraktiken, wie das Beispiel der UBS AG zeigt, schon gänzlich missachtet (Bilanz, 2010: 32). Trotz Rekordverlusten werden dem Topkader weiterhin Boni ausbezahlt (Bilanz, 2010: 32). Die Zahlen unterscheiden sich zwar deutlich von denen der Credit Suisse Group, die aber im 2009 wieder Gewinne erwirtschaftete (Bilanz, 2010: 32).

Die dreijährige Sperrfrist, konkretisiert im siebten Grundsatz , kann unmöglich die nachhaltige Entwicklung des Erfolgs eines Unternehmens sichern (FINMA, 2009b: 8f). Personalfluktuationszyklen von drei Jahren sind in der Finanzbranche ohnehin nicht unüblich. Aus makroökonomischer Sicht macht dieser Zeithorizont insofern keinen Sinn, da ein Konjunkturzyklus bereits sieben Jahre beträgt (Bilanz, 2010: 37). Die Betrachtung einer solchen Periode ist nötig, um den langfristigen Erfolg überhaupt unter Berücksichtigung realer wirtschaftlicher Grössen beurteilen zu können (Bilanz, 2010: 37).

Bereits das Vergütungsprogramm der Credit Suisse, genannt PIP (Performance Incentive Plan), macht eine weitere Unverhältnismässigkeit deutlich: Das PIP als Praxisbeispiel sieht vor, die Erhöhung der variablen Vergütung anhand eines Multiplikators mit der Wertentwicklung des Aktienkurses zu korrelieren (Bilanz, 2010: 36). Steigt der Aktienkurs beispielsweise von CHF 20 auf CHF 21, also um nur einen Schweizer Franken, erhöht dies gemäss PIP den Bonus des CEOs um etwa eine Million Franken (Bilanz, 2010: 31).

Die Beiträge der Geschäftsleitung zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung können im Zeitpunkt der Auszahlung des variablen Lohnbestandteils noch gar nicht beurteilt werden. In Bezug auf werterhaltende Leistungserbringung dient das oben genannte Beispiel aus der Praxis als Prototyp eines illegitimen und objektiv nicht nachvollziehbaren Vergütungssystems.

Mit der Wahl des Risikomanagements und des Entschädigungsausschusses stärkt der Verwaltungsrat seine Position weiter (FINMA, 2010b: 6ff). Die Funktion des Verwaltungsrates wird jedoch kritisch betrachtet, was folgendes Zitat beweist: „Beliebt ist speziell die These, ein Verwaltungsrat sei nichts anderes als ein Kopfnicker-Gremium“ (Schiltknecht, 2009: 100). Aufgrund der Tatsache, dass mehrere Verwaltungsräte und bis 220 Verwaltungsratsmandate beobachtet wurden, bleibt fragwürdig, inwieweit sich diese genau mit dem Entlöhnungssystem der jeweiligen Unternehmung auseinandersetzten können (Moneyhouse, 2010). Nicht umsonst wird angenommen, dass CEOs, im Vergleich zum Verwaltungsrat, aufgrund ihrer operativen Tätigkeit eine bessere Kenntnis der Unternehmensgeschehnisse haben, das sie unter anderem nutzen, um kritische Fragen zu vermeiden und dadurch den Verwaltungsrat beeinflussen (Schiltknecht, 2009: 100).

 

 

3. Situation Ausland

 

Der zweite Teil dieser Arbeit befasst sich mit der Situation der vorhandenen und zukünftigen Bestimmungen im Ausland. Ist die Bereitschaft ausländischer Staaten, ihre Lohn- und Vergütungsmodelle einer Reform zu unterziehen, vorhanden? Die Problematik besteht darin, dass der Finanzplatz Schweiz aufgrund der erlassenen Grundsätze der FINMA, Fachkräfte und deren Wissen ans Ausland verlieren könnte.

 

 

3.1 Als Grundlage das Financial Stability Board

 

Das Financial Stability Forum (FSF) wurde 1999 auf Initiative der G7 gegründet (Bundesministerium der Finanzen [BMF], 2007). Die Idee war, die Stabilität des globalen Finanzsystems zu stärken, zu analysieren und sich auszutauschen. Idealerweise werden dadurch Schwachstellen im System frühzeitig erkannt (BMF, 2007).

Am 2. April 2009 wurde am G-20 Gipfeltreffen beschlossen, das FSF als Financial Stability Board weiterzuführen (Financial Stability Forum [FSF], 2009: 1f) mit dem Ziel, die Position der Institution zu stärken (FSF, 2009: 1f). So etablierte sich das FSB während der Finanzkrise mit verschiedenen Empfehlungen (FINMA, 2009b: 15):

Das FSB ist der Ansicht, dass Entschädigungsmodelle der grossen Finanzunternehmen zur Immobilienkrise in den USA, Anfang des Jahres 2007, beigetragen haben (Financial Stability Board [FSB], 2009: 1). Kurzfristige Profite führten zu grosszügigen Bonuszahlungen (FSB, 2009: 1). Ebenso fehlte die Risikobetrachtung, da in den meisten Fällen die Entschädigungsmodelle nicht mit dem eingegangenen Risiko resp. mit dem Risk Management, verknüpft waren (FSB, 2009: 1). Das muss sich nun vor allem bei grossen und mit der Wirtschaft stark vernetzten Unternehmen ändern (FSB, 2009: 1).

Dazu hat das FSB, die Principles for Sound Compensation Practices erarbeitet (FSB, 2009: 1). Sie halten fest, wie Anreize für das Eingehen von unangemessenen Risiken reduziert werden soll (FSB, 2009: 1).

1. Das Entschädigungssystem darf dabei nicht vom CEO und vom Management kontrolliert werden (FSB, 2009: 2). Es sollte zwingend eine Unabhängigkeit zwischen Vorstandsmitgliedern des Risk Management und den Verantwortlichen des Entschädigungssystems geben (FSB, 2009: 2).
2. Der Verwaltungsrat muss das Entschädigungssystem kontrollieren und überwachen (FSB, 2009: 2). Ebenso sollte das Entschädigungssystem, Kontrollmechanismen beinhalten (FSB, 2009: 2). Risikomessungen und Vergütungsergebnisse müssen regelmässig auf die gegenseitige Abstimmung überprüft werden (FSB, 2009: 2).
3. Mitarbeiter der Finanzabteilung müssen unabhängig von der Risikoabteilung arbeiten (FSB, 2009: 2). Zentral ist dabei, dass das Anreizsystem der Finanz- und Risikoabteilung sich nicht gegenseitig beeinflussen kann (FSB, 2009: 2).
4. Die Vergütungssysteme müssen auf alle möglichen Risiken angepasst werden können (FSB, 2009: 2). Wenn beispielsweise zwei Mitarbeiter kurzfristig den gleichen Profit erzielen, erhält derjenige mit dem vergleichbar geringer eingegangenem Risiko eine höhere Entschädigung (FSB, 2009: 2). Ebenso müssen weitere, schwer messbare Faktoren, wie Liquidität, Reputation und Kapitalkosten berücksichtigt werden (FSB, 2009: 2).
5. Negative Abteilungs- oder Einheitsergebnisse sollen zu einer reduzierten oder zu keiner Bonusausschüttung führen (FSB, 2009: 3).
6. Die Bonuszahlungen müssen dem Zeithorizont des eingegangenen Risikos entsprechen (FSB, 2009: 3). Profite und Verluste verschiedener Tätigkeiten werden in differenzierten Zeitabschnitten verwirklicht (FSB, 2009: 3). Die Vergütungen sollen deshalb aufgeschoben werden, falls die Geschäfte der entsprechenden Risiken erst zu einem späteren Zeitpunkt realisiert werden (FSB, 2009: 3).
7. Die Aufteilung in eine monetäre Vergütung und eine Auszahlung in Aktien des Unternehmens sollte in Abhängigkeit der Position des Arbeitnehmers erfolgen (FSB, 2009: 3).

Das siebte Prinzip verhindert, dass Arbeitnehmer, welche die Willensbildung einer Unternehmung nicht beeinflussen können, bei einem schlechten Unternehmensergebnis kein Geld verlieren.

1. Eingeführte Entschädigungspraktiken müssen von der Aufsichtsbehörde streng überwacht und bei einem Verstoss sofort geahndet werden (FSB, 2009: 3).
2. Unternehmen müssen Ihre Entschädigungspraktiken den Stakeholdern offenlegen und die Aufsichtsbehörden müssen Zugang zu diesen Informationen haben (FSB, 2009: 3).

Beim Treffen der Minister von den G-20 Staaten in Pittsburgh im September 2009 ging es hauptsächlich um die Vergütungen im internationalen Finanzsektor (SpiegelOnline, 2009). Dabei entschieden sich die G-20 Staaten die obigen Empfehlungen des FSB zu unterstützen (SpiegelOnline, 2009).

 

 

 

3.2 Kurzfristige Massnahmen gegen Spitzenboni

 

Finanzminister Alastair Darling musste handeln, nachdem britische Grossbanken ankündigten hohe Boni auszuzahlen, und legte eine Sondersteuer auf Banker-Boni fest (Tagesschau, 2009). Die Sondersteuer hat einen Steuersatz von 50 Prozent und wird auf variable Vergütungen ab GBP 25‘000 erhoben (Tagesschau, 2009). Sein Handeln rechtfertigt er damit, dass der Erfolg der Banken im Jahr 2009 unter anderem dem Staatseingriff zu verdanken sei (Tagesschau, 2009).

Frankreich unterstützt die Entscheidung der Regierung Grossbritanniens (Tagesschau, 2009). Auch sie führten eine Sondersteuer von 50 Prozent ein, jedoch mit einigen Unterschieden (Tagesschau, 2009). Die Regierung möchte die Steuer dazu benutzen, den Mindestdeckungssatz für den Einlagenschutz der Banken von EUR 100‘000 zu finanzieren (Tagesschau, 2009). Bei genauerer Betrachtung fällt jedoch auf, dass die Regierung das Geld den Banken entzieht und ihnen für den Sicherungsfond wieder zur Verfügung stellt (Focus, 2009). Die Sondersteuer veranlasst Banken, disziplinierter zu wirtschaften, und so die Höhe der Bonuszahlungen bewusster und kritischer vorzunehmen (Focus, 2009).

In Deutschland setzte sich die Sondersteuer auf variablen Vergütungen nicht durch (Focus, 2010). Die Regierung ist jedoch gewillt, mit stärkeren Regulierungen im Finanzsektor gegen die Vergütungssysteme der Finanzinstitute vorzugehen (Focus, 2010). Dabei verwies Finanzminister Wolfgang Schäuble auf das G-20 Treffen in Pittsburgh und die FSB Empfehlungen (Focus, 2010).

Aufgrund der Tatsache, dass im Ausland entsprechende Regulierungen in Aussicht sind, vorerst jedoch noch fehlen, wird im nächsten Abschnitt dieser Arbeit die Corporate Governance unter anderem nach ähnlichen Bestimmungen analysiert und ein direkter Vergleich zwischen der Schweiz, den USA, Grossbritannien und Deutschland vorgenommen.

 

 

4. Corporate Governance

 

Unter Corporate Governance versteht man die Mechanismen zur Überwachung der Geschäftstätigkeit der Unternehmen (Volkart, 2003: 57). Das Ziel besteht darin, Managemententscheidungen auf die Interessen sämtlicher Anspruchsgruppen auszurichten und die Informations- und Kommunikationspolitik zu regeln (Suter, 1999: 141; Volkart, 2003: 57).

 

 

Die Prinzipal-Agenten-Theorie beschreibt die Problematik zwischen den Stake- und Shareholdern (Suter, 1999: 23; Volkart, 2003: 57). Daraus resultiert, dass das Management die Unternehmung nicht im Sinne des Eigentümers führt (Suter, 1999: 23f). Ausgehend von der Principal-Agent-Theorie, welche unter anderem die Problematik zwischen Investor und Manager darstellt, wurde die Corporate Governance mit dem Ziel zur Wahrung gemeinsamer Interessen geschaffen und um diesen Konflikt zu minimieren (Schiltknecht, 2009: 121; Suter, 1999: 23f).

Ausserdem argumentieren Behr und Leibfried (2010: 128), dass transparente Rechnungslegung ein wichtiges Kontrollinstrument für die Corporate Governance ist und ebenso der Bildung von Ausschüssen für Entschädigungs- und Personalfragen, sowie den Aktien- und Optionsbesitz des Managements offenlegt.

 

 

4.1 Situation Schweiz

 

In der Schweiz wurden die Corporate-Governance-Regeln im Juli 2002 von Grossbritannien übernommen und angepasst (Schiltknecht, 2009: 199; Ecomiesuisse, 2007: 6). Als Grundlage galt der britische Combined Code, aus dem dann der Swiss Code of Best Practice entstand (Schiltknecht, 2009: 199). Der Swiss Code of Best Practice wurde als Empfehlung, und nicht als gesetzlich bindende Vorschrift konzipiert (Schiltknecht, 2009: 199). Dieser dient der Selbstregulierung und sichert die nötige Gestaltungsfreiheit für die Unternehmen (Ecomiesuisse, 2007: 3). Der Verwaltungsrat nimmt dabei eine Schlüsselrolle in Bezug auf die Überwachung des Unternehmens ein (Schiltknecht, 2009: 99). Jedoch hält der Swiss Code of Best Practice wie der Combined Code fest, dass die letzte Entscheidung im Unternehmen den Aktionären vorbehalten ist (Ecomiesuisse, 2007: 9).

Der Verwaltungsrat wählt das Risikomanagement und trifft Massnahmen, damit die Unternehmung diese Normen einhält (Ecomiesuisse, 2007: 15). Für die Gestaltung eines Vergütungssystems arbeitet der Verwaltungsrat der jeweiligen Publikumsgesellschaft mit einem Entschädigungsausschuss zusammen (Ecomiesuisse, 2007: 15). Der Entschädigungsausschuss darf dabei nicht zugleich bei einer anderen Unternehmung im Verwaltungsrat oder im Management tätig sein (Ecomiesuisse, 2007: 15). Weiter besetzt ein Teil des Verwaltungsrats den Prüfungsausschuss, welcher die Funktionsweise des internen Kontrollsystems, das Risikomanagement und die Einhaltung der Normen in der Unternehmung überprüft (Ecomiesuisse, 2007: 16). Die Ausschussmitglieder sollen unabhängig sein, jedoch werden sie vom Verwaltungsrat selbst gewählt (Ecomiesuisse, 2007: 16f).

Der Swiss Code of Best Practice definiert jene Verwaltungsräte als unabhängig, die keine operative Tätigkeit in den letzten drei Jahren wahrgenommen haben (Ecomiesuisse, 2007: 16). Ausserdem können nur unabhängige Verwaltungsräte, bedeutende Aktionäre oder solche die sie vertreten, Mitglieder eines Ausschusses sein (Ecomiesuisse, 2007: 21f). Somit kümmert sich der Entschädigungsausschuss um die Entschädigungspolitik auf oberster Unternehmensebene, wobei der Verwaltungsrat jeweils die Genehmigung der Entschädigungen erteilt (Economiesuisse, 2007: 17). Dabei muss die Vergütung sowohl markt- und leistungsgerecht, als auch nachvollziehbar sein (Economiesuisse, 2007: 17).

Die Entschädigung soll vom nachhaltigen Erfolg abhängen und keine falschen Anreize schaffen (Economiesuisse, 2007: 23). Genauere Angaben über die Definition von nachhaltigem Erfolg lassen sich im Swiss Code of Best Practice jedoch nicht finden. Der Artikel im Obligationenrecht (Schweizerische Eidgenossenschaft, 2008: Art. 663b) regelt die Offenlegung und Transparenz betreffend der Vergütungen des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung (Schiltknecht, 2009: 200). Seit dem Jahre 2002 müssen die an der SWX kotierten Unternehmen Informationen bezüglich Entschädigungen der Manager offenlegen (Schiltknecht, 2008: 129).

Die Corporate Governance weist im internationalen Vergleich einen sehr hohen Standard auf, dabei findet der Swiss Code of Best Practice bei kotierten Publikumsgesellschaften Anwendung (Economiesuisse, 2007: 1).

Die Vergütungsrichtlinien der FINMA konvergieren mit dem Swiss Code of Best Practice. Die Economiesuisse (2009: 2) schrieb nach der Veröffentlichung des Rundschreibens, dass die Vergütungsproblematik der Finanzinstitute bereits im Jahr 2002 im Swiss Code of Best Practice erwähnt wurde. Ausserdem bemängelte Economiesuisse (2009: 2), die FINMA würde mit dieser Regulierung zu stark ins Detail gehen, die Unternehmen zu sehr einschränken und ohne Abstimmung internationaler Gremien die Wettbewerbsfähigkeit des Finanzplatzes Schweiz nachhaltig schwächen.

 

 

4.2 Situation USA

 

In den USA gibt es keine spezifischen Regelungen hinsichtlich der Vergütungssysteme (Fleischer, 2009: 8). Die Gesetzgebung könnte erst einschreiten, wenn die Vergütung als Verschwendung von Gesellschaftsvermögen erachtet wird, die sogenannte waste-of-corporate-assets-Doktrin (Fleischer, 2009: 8). Auch Antrittsprämien und Abgangsentschädigungen werden mit der waste-of-corporate-assets-Doktrin geregelt (Fleischer, 2009: 41). Wird gegen diese verstossen, löst das zivilrechtliche Folgen aus und führt zu Vertragsaufhebung oder Schadenersatzleistung (Fleischer, 2009: 56). Der Schadenersatz beläuft sich auf die Differenz zwischen der effektiv erhaltenen und der vergleichsweise fairen Vergütung (Fleischer, 2009: 56). Bisherige Einsprüche über diese Gesetzesgebung haben in der Praxis jedoch nichts bewirkt (Fleischer, 2009: 8). Aktionäre amerikanischer Gesellschaften haben kein Mitspracherecht über Vergütungsfragen des Managements, was sich aber in Zukunft ändern könnte (Fleischer, 2009: 25). In den USA wurde ab dem Jahre 1980 die variable Vergütung mit Optionen der eigenen Unternehmung gefördert (Schiltknecht, 2009: 151). Diese widerspiegelten sich durch die maximale Abzugsfähigkeit der Lohnkosten eines Angestellten auf maximal USD 1‘000‘000 (Schiltknecht, 2009: 151). Dies bewirkte einen starken Anstieg der Löhne der CEOs und führte zu Diskussionen unter den Politkern, dass die Entschädigung eines CEOs höchstens das 25-fache der Entschädigung eines schlecht bezahlten Arbeiters betragen dürfe (Schiltknecht, 2009: 151). Die Idee wurde jedoch nie im Gesetz niedergeschrieben (Schiltknecht, 2009: 151). So ist es in den USA üblich, die zugeteilten Optionen der Manager auf zehn Jahre festzulegen (Schiltknecht, 2009: 155). Dabei wird der Ausübungspreis nahe dem aktuellen Aktienpreis definiert, zu dem die Option frühstens nach drei Jahren ausgeübt werden kann (Schiltknecht, 2009: 155).

Die Regierung in den USA erliess im Jahre 1984 eine Steuer auf Vergütungszahlungen, die dem Dreifachen des Durchschnittslohnes entsprach (Schiltknecht, 2009: 128). Diese Besteuerung bewirkte jedoch keinen Rückgang bei den Vergütungen und machte Abgangsentschädigungen erst richtig beliebt, die dann in den Anstellungsverträgen von Führungskräften festgehalten und damit als legitim erachtet wurden (Schiltknecht, 2009: 128).

Somit geht hervor, dass sich Vergütungsregulierungen in der Praxis als kontraproduktiv erweisen können.

 

 

4.3 Situation Grossbritannien

 

In Grossbritannien gibt es eine Say-on-pay-Regelung, welche im Jahre 2002 erlassen wurde (Fleischer, 2009: 7). Das Merkmal dieser Regelung ist das Hauptversammlungsvotum für den Einbezug der Aktionäre hinsichtlich der Vergütungsfragen, die jedoch keinen verbindlichen, sondern beratenden Charakter hat (Fleischer, 2009: 7). Das Unternehmen ist bezüglich der Ausgestaltung des Entschädigungsmodells frei (Fleischer, 2009: 7). Es besteht somit kein gesetzliches oder richterliches Angemessenheitsgebot (Fleischer, 2009: 33f.). Alleine der Combined Code of Corporate Governance, wie in der Schweiz der Swiss Code of Best Practice, zieht als Selbstregulierung den äusseren Rahmen (Fleischer, 2009: 9). Der Combined Code of Corporate Governance wird ebenfalls in Irland angewendet (Fleischer, 2009: 9).

 

 

4.4 Situation Deutschland

 

Neben dem deutschen Corporate Governance Kodex, soll nun das Gesetz zur angemessenen Vorstandsvergütung (VorstAG) in Deutschland die Basis für die Entlöhnungen sein und ist im August 2009 in Kraft getreten (Manager Magazin, 2010; Fleischer, 2009: 9ff.). Das Ziel dieser Erlassung ist das Top-Management nach dem langfristigen wirtschaftlichen Erfolg auszurichten (Fischer, 2009: 12).

Die Vorstandsbezüge von börsenkotierten Unternehmen müssen nun mit der Leistung des Managers übereinstimmen (Manager Magazin, 2010). Der Aufsichtsrat hat dafür zu sorgen, dass die Gehälter die landes- und branchenübliche Entlohnung auf der Ebene der Führungskräfte nicht übersteigen (Manager Magazin, 2010). Des Weiteren dürfen variable Vergütungen nicht auf Grundlage eines Jahreserfolgs, sondern erst drei bis vier Jahre später ausbezahlt werden (Manager Magazin, 2010). Ausserordentliche Gewinne, wie durch den Verkauf von Firmenanteilen sollten nicht zu einer höheren Vergütung führen (Manager Magazin, 2010). Aktienoptionen müssen vier, statt bisher zwei Jahre gehalten werden (Manager Magazin, 2010).

Weiter müssen die Top-Manager künftig für begangene Fehler einstehen, zehn Prozent des Schadens und mindestens das Eineinhalbfache ihrer fixen Jahresvergütung selbst tragen (Manager Magazin, 2010). Die Pensionsansprüche werden zum Barwert errechnet und können selbst drei Jahre nach dem Austritt noch gekürzt werden (Manager Magazin, 2010).

Im Vergütungsbericht müssen vereinbarte und tatsächlich gezahlte Abfindungsbeiträge ebenfalls erwähnt werden (Manager Magazin, 2010). Die Aufsichtsratmitglieder haften künftig persönlich, sofern die Manager bei schlechten Unternehmensergebnissen grosszügige Abgangsentschädigungen erhalten haben (Manager Magazin, 2010). Des Weiteren werden Gehaltsfragen im kompletten Kontrollgremium diskutiert (Manager Magazin, 2010). Aktionäre können an der Generalversammlung über die Gehaltspakete abstimmen und sofern sie über 5 Prozent Anteil an der Unternehmung halten, eine Abstimmung erzwingen (Manager Magazin, 2010).

Im Vergleich zwischen den Ländern Schweiz, USA und Grossbritannien hat Deutschland die restriktivsten Vorschriften hinsichtlich Ausarbeitung von Vergütungssystemen (Fleischer, 2009: 8).

 

 

5. Schlussfolgerung

 

Die Corporate Governance, die als Leitlinie und Selbstregulierung agiert, hätte unter anderem zur nachhaltigen Wertschöpfung beitragen und falsche Anreize vermeiden sollen. Dies gelang ihr jedoch nicht. Daraus folgten die Richtlinien der FSB mit der Principles for Sound Compensation Practices, die nicht zuletzt mit den Corporate Governance Richtlinien konvergieren. So sah ebenso der Swiss Code of Best Practice die Stärkung des Verwaltungsrats vor, indem er die Ausschussmitglieder bestimmt, die über die Vergütungspolitik der Unternehmung entscheiden. Ebenso erwähnen die Vergütungsrichtlinien, den variablen Teil der Entschädigung anhand nachhaltiger Kriterien festzulegen. Falsche Anreize seien zu vermeiden und Antritts- und Abgangsentschädigung grundsätzlich nicht zu gewähren, was ebenfalls im Swiss Code of Best Pracitice erwähnt wurde. Nur die Angabe der 3-jährigen Sperrfrist aufgeschobener Vergütungen vermochte genauere Informationen über die Nachhaltigkeit geben. Doch diese Sperrfrist war schon vor der Krise in den USA üblich, und Unternehmen gaben den Managern die Möglichkeit, ihre Optionen nach drei Jahren auszuüben. Aufgrund der Konvergenz der Vergütungsregulierungen und den detaillierteren Ausführung des Swiss Code of Best Pracitice, wird diese für Schweizer Finanzinstitute obsolet. Anders als der Swiss Code of Best Practice, weist die Regulierung der FINMA auf keine Stärkung der Position der Aktionäre hin.

Vergleicht man die Vergütungsrichtlinien der FINMA mit der Empfehlung der FSB namentlich der Principles for Sound Compensation Practices, so geht hervor, dass die Richtlinien des FSB zwar übernommen, von der FINMA jedoch weiter gefasst sind.

 

So postulliert die FSB, dass Vergütungsrichtlinien insbesondere auf systematisch wichtige Unternehmungen in der Schweiz wie die UBS und Credit Suisse Anwendung finden sollten. Die FINMA überführt jedoch die Regulierung auf alle ihr unterstellten Unternehmungen. Dadurch verschlechtert sich die Wettbewerbsfähigkeit Schweizer Finanzunternehmen, falls die Principles for Sound Compensation Practices, von ausländischen Finanzplätzen so übernommen werden, oder sich lediglich auf die Corporate Governance berufen.

 

Die Richtlinien der FINMA sind sehr allgemein und lassen, wie der Swiss Code of Best Pracitice, Interpretationsspielraum offen. Besonders die Argumentation mit Adjektiven wie angemessen, langfristig, nachhaltig und verhältnismässig ist nicht konkret genug. Somit besteht die Gefahr, die Regulierung werde nicht den gewünschten Nutzen erbringen. Andererseits brachten genauere Ausführungen wie früher in den USA, sogar kontraproduktive Konsequenzen, indem die getätigten Praktiken legitimiert wurden.

 

Vergütungsregulierungen stellen einen zusätzlichen Verwaltungsaufwand für Finanzinstitute dar. Inwieweit sich dieser als Wettbewerbsnachteil herausstellt, wird sich in der Praxis zeigen. Weiter muss beachtet werden, welche Regulierungen andere einflussreiche Länder einführen und wie diese die Share- und Stakeholder der jeweiligen Unternehmung in ihrer Entscheidungsfindung beeinflussen. Nur Deutschland hebt sich mit den VorstAG-Richtlinien von den anderen Finanzplätzen ab, wodurch die Entlöhnung branchenweit reguliert wird.

 

Insbesondere wegen den strengen Bestimmungen in Deutschland kann also davon ausgegangen werden, dass der Schweizer Finanzplatz, mit den noch zu ungenauen Vorgaben der FINMA, im internationalen Wettbewerb nicht einem zusätzlichen Konkurrenzdruck ausgesetzt ist. Ausserdem werden die Aktionäre in Deutschland gestärkt, indem sie über Gehaltspakete abstimmen können. Insofern ist die Bedrohung eines Abgangs von qualifizierten Führungskräften Schweizer Finanzinstitute ins Ausland momentan gering.

 

 

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